DIAGNOSTIC / 诊断式内训

先把问题诊断清楚，再决定这堂课怎么上。

不是标准课件换一个封面，而是由行业杰出导师进入行里，读数据、做访谈、看动作，现场诊断、现场讲解，再与管理层形成可执行的改进清单。

全量经营分析 · 不良资产管理预约诊断

01为什么是诊断式内训

不是把课讲完，
是先把问题看清楚。

传统内训从“老师会讲什么”开始，诊断式内训从“这家银行到底发生了什么”开始。行业杰出导师进入现场，读数据、做访谈、看动作，把问题诊断清楚，再决定这堂课讲什么、讲给谁、怎么落地。

TRADITIONAL / 传统内训

从课件出发

标准课件，换一个行名
讲师单向输出，案例与现场无关
课上很热闹，课后难验收
问题留在会议室，动作没有改变

DIAGNOSTIC / 诊断式内训

从问题出发

诊断先行：数据、访谈、现场动作
行业杰出导师亲自诊断与讲解
产出诊断报告、问题清单与行动建议
培训对象、内容与节奏由诊断结果决定

行业杰出导师亲自诊断、访谈与讲解

不是助教代讲，也不是远程录播。导师进入行里，与管理层和一线面对面，把判断讲透，把分歧摆到桌面上。

ON-SITE / BY THE MENTOR

02两个诊断项目

两个入口，
一个共同目的：看清。

分别从经营全盘和不良资产切入，可单独实施，也可组合为一次更完整的经营与风险诊断。

PROGRAM / 01 / FULL OPERATION DIAGNOSIS

全量经营分析诊断

用三天，看清一家银行的经营底盘。

从全量经营数据出发，结合管理层访谈、条线与网点走访，找到影响产能、结构与队伍的关键问题；由行业杰出导师现场剖析，带着管理层形成改进共识。

DIAGNOSE / 诊断什么

经营全盘：规模、结构、质量、效益与区域份额
客群与产能：客户分层、重点客群、网点与队伍产能
业务结构：存贷款、中间业务、定价与期限
过程动作：走访、跟进、转化与客户关系
组织机制：考核、协同、人才与经营节奏

OUTPUT / 诊断产出

一份经营诊断报告

用数据说话：经营全盘、结构问题与优先级，不堆砌指标，直接指向可改的动作。

一张问题-原因-动作清单

每一个问题都对应原因、责任人与第一步动作，管理层可以按季度推进。

一次管理层共识

导师现场讲解与追问，让业务、风险、科技与人力在同一张桌子上形成共识。

01 / 诊断前 1 周数据准备

收集经营、客户、队伍与网点数据，确定访谈对象与诊断重点。

02 / 第 1–2 天现场访谈

与管理层、条线负责人、支行长和一线客户经理深度访谈，走访代表性网点。

03 / 第 3 天导师讲解

行业杰出导师现场剖析经营数据与关键问题，带领管理层共创改进方向。

04 / 诊断后 1 周报告与行动

输出诊断报告、问题-动作清单与管理层汇报，约定 30 天跟进节点。

DELIVERABLES / 交付物

全量经营诊断报告管理层与条线访谈纪要问题-原因-动作清单半天至一天现场内训30 天跟进建议管理层汇报材料

PROGRAM / 02 / NPL MANAGEMENT DIAGNOSIS

不良资产管理诊断

从一笔不良，看到一套机制。

围绕不良资产结构、成因与处置，抽取资产包、访谈客户经理与风险条线，由行业杰出导师现场剖析典型案例，形成分类处置策略与机制改进建议。

DIAGNOSE / 诊断什么

资产结构：五级分类、逾期迁徙、行业与担保方式
成因穿透：准入、授信、贷后、清收与责任
处置策略：现金清收、诉讼、重组、核销与转让
抵押物与时效：押品价值、处置障碍、诉讼时效
机制改进：预警、名单制、考核与协同

OUTPUT / 诊断产出

一份资产包诊断

按行业、担保、账龄与处置阶段拆开看，找出真正影响回收率的结构性问题。

一套分类处置策略

不是“加大清收力度”这样的口号，而是按客户与资产类型给出处置路径与优先级。

一套前中后台机制建议

从预警、准入、贷后到清收责任，把“怎么防止下一笔”写进机制。

01 / 诊断前 1 周资产包抽诊

抽取代表性资产包，梳理结构、成因、诉讼与处置进展，确定访谈样本。

02 / 第 1–2 天现场访谈

访谈风险、资产保全、支行与客户经理，还原每笔不良的真实决策链。

03 / 第 3 天导师讲解

行业杰出导师现场拆解典型案例，带着团队判断处置优先级与回收空间。

04 / 诊断后 1 周策略与机制

形成分类处置策略、行动清单与机制改进建议，向管理层汇报。

DELIVERABLES / 交付物

不良资产结构与成因诊断重点客户 / 资产包处置建议典型案例复盘与现场讲解清收处置行动清单风险预警与贷后机制建议管理层汇报材料

03什么时候需要

如果出现这三种信号，
先别急着排课。

诊断式内训适合那些“问题真实存在、但还没被说清楚”的时刻。

数据不好看，但说不清问题在哪

规模、结构、质量、效益同时承压，会议上各说各话，缺一份能对齐判断的经营诊断。

不良在反弹，处置动作却不见效

清收、诉讼、重组都在做，但回收率上不去；需要从资产结构、成因与机制重新拆一遍。

课上了很多，回去动作没有变

通用课程解决不了这家银行的具体问题；先把问题诊断清楚，再决定培训内容和对象。

“不回避数据，不美化结论。
诊断的价值，是让管理层
在同一张桌子上看见同一个问题。”

K—INTELLIGENCE / DIAGNOSTIC PRACTICE和导师聊一次

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先做诊断，\n再决定课怎么上。

不泛泛介绍方案。先一起判断问题值不值得做、能不能做成。

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